商人们为了促成交易，克服“信息不对称、信用不传递”这两大交易阻力，必须付出代价。这个代价，就是“交易成本”。
这些代价必然存在，但也必须降低。
商业进化的方向，就是从“交易成本=∞”，向“交易成本=0”前进的方向。
前面两讲，我们讲了三类七项交易成本中的两类：
- 第一类“购前”，包括“搜寻成本、比较成本、测试成本”，三项交易成本；
- 第二类“购中”：包括“协商成本、付款成本”，两项交易成本。
这一讲，我们接着讲第三类交易成本：购后。购后交易成本包括：运输成本，和售后成本。
提问，你觉得现在是中国物流行业的效率高，还是美国物流行业的效率高？
很多人会觉得，当然是中国高啊！
2020年大年初一的早上，我在深圳大中华喜来登酒店和施展老师一起吃早饭，用手机在京东买了一本施展老师的新书《溢出》，然后立刻奔赴机场，飞回上海。下午回到上海的家时，这本《溢出》已经比我先进门，躺在我家的桌上了。
所以很多人会觉得：中国物流业的效率太高了。
但是，这其实是一个误解。
中国物流与采购联合会会长何黎明，在一次演讲中说，“我国物流效率，仅相当于美国80年代”。
啊？为什么？
要看一个国家物流行业的效率，一个关键指标是“社会物流总成本”在GDP里的占比。这个占比意味着，每创造10000元的社会财富，需要1000元钱还是100元钱，才能送到消费者手中。
那么，各个国家的“社会物流总成本”在GDP里的占比，到底是多少呢？
美国“社会物流成本”在GDP里的占比，大约是8%。日本是11%，要高一些。东南亚更高，平均是27%。
那中国呢？大约15%，将近是美国的2倍。
当然，这个数字，也和一个国家GDP的结构有关系。比如制造业大国，几乎一定比服务业大国的物流负担重。但是，这个占比依然在很大程度上，反映了一个国家物流行业的效率水平。
那么，为什么中国“社会物流总成本”和你想象的完全不一样，比美国高这么多呢？
社会物流，大概包括三种成本：运输费用、保管费用、管理费用。
在运输费用方面，中国目前的运输，主要还是依靠高成本的公路运输，成本更低的铁路运输和水路运输，占比很小。
中国多种方式（水路、铁路、公路、航路）的联合运输，只占4%~5%左右，而发达国家已经达到20%。我们的成本当然高。
那保管成本呢？保管成本，和商品的库存周期关系非常大。中国传统商业的生产计划性总体较差，一件商品在仓库里放1年才卖出去，和放1个月就卖出去，保管成本能差到12倍。
第三是管理费用。
你猜猜看，在中国，一盒棉签从工厂里生产出来，一直运到你家门口的夫妻老婆店，最后被你买走，一共被“搬运”了多少次？
大概5~8次。
从工厂搬运到品牌商仓库，再搬运到总代理仓库，再搬运到城市代理仓库，再搬运到批发市场，再搬运到夫妻老婆店。
每一次搬运，都会产生新的成本负担。而这些成本，是因为对交易流程的低效管理导致的。
那能不能减少搬运的次数？比如降到4次、3次，甚至降到2次？
有可能。
名创优品的棉签，从工厂出来后，会被直接运送到它在全国的7个大仓库，然后根据终端的销售数据，从7个大仓库，直接运送到需要补货的门店。这样，一盒棉签，在名创优品只需要搬运2次。
算上自建仓库的成本后，减少搬运次数这一件事，在大多数情况下，依然能够降低运输成本。
再举个例子。
你是一家品牌商，打算在京东、小米有品上卖东西，你甚至可以不建立自己的仓库，而是选择它们的“一件代发”服务。
什么意思？
货品从工厂出来，直接存入京东统一的仓库里。你是品牌商，或者经销商，你卖出一件商品，并不需要把货品搬到自己家，再从家里发货。京东帮你直接从统一的仓库发货。
这种“物权流转货不动”的模式，又减少了一次运输成本。
商人们在想尽一切办法，通过降低“运输成本”的方式，提升交易效率。
中国的“最后一公里”物流效率很高。但是，主干物流效率太低。
2013年，阿里巴巴成立了菜鸟网络。马云说，他的目标是让中国任何城市之间的电商快递，实现24小时内必达，全球范围内实现72小时必达。
怎么做？通过对大数据的分析，在用户还没有下单之前，就作出更准确的销售预测，调动多种方式联动的物流资源，实现提前配送，从而改善主干物流效率。
这一切的努力，都是在降低运输成本，哪怕只是一点点。管它呢。进一寸有一寸的欢喜。
梁宁老师曾经讲过一个关于“育婴箱”的故事。
19世纪70年代，妇产科医生斯蒂芬·塔尼受小鸡孵化器的启发，发明了人类使用的“育婴箱”。这个伟大的发明，让美国婴儿的死亡率下降了75%。
育婴箱是一个非常天才而伟大的发明。但是，这么伟大的东西，并没有在非洲带来婴儿死亡率的下降。
为什么？
因为斯蒂芬的育婴箱结构非常复杂，容易出现故障。出现故障后，需要专业人员和专业配件才能维修。而这些在基础条件落后的地方很难获得。所以，育婴箱很难大面积推广。
也就是说，斯蒂芬的育婴箱“售后成本”太高。你能捐10000个育婴箱，但你很难捐一整套昂贵而复杂的售后服务体系。
怎么办？
一位美国大学生，天才式地改进了斯蒂芬的育婴箱。这款育婴箱用旧汽车的前灯来供暖，用汽车仪表盘的风扇来保持空气循环，用车门的蜂鸣器和信号灯当报警系统，并且用摩托车电池供电。
这款育婴箱，就被称作NeoNurture育婴箱。
我说这是一个“天才的改进”。可是，这个发明到底“天才”在什么地方？
这个发明的“天才”之处，不是因为这些配件便宜，而是因为它利用成熟的汽车配件制造育婴箱，因此完全不用搭建一套独立的售后体系。育婴箱如果坏了，一个汽车修理工，就能修好它。
NeoNurture育婴箱的天才之处，是它创造性地降低了“售后成本”。
有一次，华为前轮值CEO费敏老师给我讲了一个故事。
他说，他们家空调坏了，于是请人上门来修。修理工人满头大汗，弄了一个上午，还是没修好，最后说先回去一趟再来。
费敏老师在华为时，负责整个华为的研发体系。他说，华为是不会这么设计产品的。华为如果做空调，一定会把空调“模块化”。
空调坏了，有人上门来修。最重要的“售后成本”是那块电路板，还是修理工人上门的时间？
大概率是上门修理的时间。
所以，如果从最开始就想明白了这个问题，进行模块化设计，维修工人上门后，就可以直接拔走坏掉的模块，换上新的，走人。这样的售后成本，是最低的。
为什么？
因为所有的售后成本，最终都会加到商品价格里，导致不必要的高价带来的交易阻力。
创造性地降低售后成本，就是降低交易成本，提升商业效率。
这一讲，我们讲了购后的两种交易成本：
- 运输成本，也就是为了物理上完成商品的交付，所必须付出的运输、保管、管理成本；
- 售后成本，也就是为了保障承诺的正常使用，所必须付出的服务成本。
好了。这一讲，就讲到这里。
到此为止，我们已经讲完了三类七项的交易成本：
- 购前：搜寻成本、比较成本、测试成本；
- 购中：协商成本、付款成本；
- 购后：运输成本、售后成本。
有人说，要想教一只鹦鹉成为经济学家，只需要教它学会一个词：供需关系。
套用这个句式，要想教这只鹦鹉同时成为商业大咖，你只需要再教它学会第二个词：交易成本。并且记住：
商业进化的方向，就是从“交易成本=∞”，向“交易成本= 0”前进的方向。
告诉这只鹦鹉，要想取得商业的成功，知道存在这七项交易成本很重要，更重要的，是找到降低它们的方法。
下一讲，是这一模块的小结。我会给你举三个例子，看看在真实的商业世界中，人们是如何通过降低交易成本，来获得商业成功的。我们下一讲，接着聊。希望你把这三讲内容转发给你做生意的朋友们，帮他们认清成本，缩减成本。
今天我给你留一道思考题：
你的公司，有没有降低了这七项交易成本中的哪一项，或者哪几项？还是并没有？
想清楚这个问题，你就能对自己的公司是正在一路高歌猛进，还是始终不温不火的原因，有个大概的判断了。
